Ֆինանսական կառուցվածք. հիմնական հասկացություններ, տեսակներ, ձևավորման աղբյուրներ, շինարարության սկզբունքներ

2024 Հեղինակ: Henry Conors | [email protected]. Վերջին փոփոխված: 2024-02-12 08:37

Ձեռնարկության ֆինանսական կառուցվածքի հայեցակարգը և դրա հետ կապված ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոնի տերմինը (կրճատ՝ FRC) կատեգորիաներ են, որոնք ստեղծվել են բացառապես պրակտիկ մասնագետների կողմից: Ընդ որում, նպատակներն այս դեպքում զուտ գործնական են։ Եկեք պարզենք, թե որն է ֆինանսական կառուցվածքը և CFD-ն: Բացի այդ, մենք կդիտարկենք դասակարգումը, ձևավորման աղբյուրները, ինչպես նաև ընկերության կառուցվածքի կառուցման սկզբունքները։

Կատեգորիայի արմատներ

Եթե ցանկանում եք հասնել նպատակին, դուք պետք է ունենաք ծրագիր: Բացի այդ, դրա իրականացման համար բյուջե է անհրաժեշտ։ Այսպիսով, պլանում դուք պետք է նախատեսեք այնպիսի խոչընդոտների հաղթահարման տարբերակներ, որոնք հնարավոր են նպատակին հասնելու ճանապարհին, այլ կերպ ասած՝ անհրաժեշտ է սցենարային բյուջետավորում։ Այնուամենայնիվ, սա տեսական մոտեցում է։

Եթե ցանկանում եք նույնը կիրառել գործնականում, ապա պետք է հստակ սահմանեք, թե կոնկրետ ով ինչի համար է պատասխանատու ձեր թիմում, թիմում: Արժե հիշել դաՑանկացած խմբի գործունեության մեջ տարաձայնությունը կարող է ոչնչացնել նույնիսկ ամենահիմնավոր և գրագետ ծրագիրը: Հետևաբար, կազմակերպությունում բյուջետավորումը սկսվում է ֆինանսական կառուցվածքից: Հենց վերջինն է որոշում, թե աշխատողներից ով ինչի համար է պատասխանատու։

Ինչի՞ համար է պատասխանատու FRC-ն:

Ռուս ձեռներեցները հիմնականում համոզված են, որ բյուջետավորումը և կառավարման հաշվառումը գտնվում են ֆինանսական բաժնի իրավասությունների և լիազորությունների շրջանակում: Ուստի պատասխանատվության կենտրոնը, ձեռնարկության ֆինանսական կառուցվածքը զուտ ֆինանսական հասկացություններն են։ Սա լիովին բացատրում է այն փաստը, որ ինքնուրույն ձևավորված տնտեսական կառույցները հաճախ գոյություն ունեն և զարգանում են իրական աշխարհից առանձին։ Այլ կերպ ասած, դրանք առատ են «վիրտուալ» CFD-ներով, որոնք կատարում են միայն հաշվապահական գործառույթներ։ Հարկ է նշել, որ պատասխանատվության կենտրոնները ստեղծվում են ոչ թե կառավարման, այլ հաշվապահական հաշվառման նպատակով։ Այս հավասարեցումը կարելի է անվանել միանգամայն բնական. ֆինանսական բաժինը և իրականացնում է հաշվապահական հաշվառում: Կառավարումը գլխավորապես գործադիր տնօրենի իրավասությունն է։

Որպեսզի կազմակերպության ֆինանսական կառուցվածքը գոյություն ունենա որպես բյուջեի կառավարման գործիք, յուրաքանչյուր ֆինանսական պատասխանատվության կենտրոն պարտավորվում է հանդես գալ ոչ միայն որպես նյութական կատեգորիա: Այն պետք է լինի անիմացիոն, այլ կերպ ասած՝ CFD-ն պետք է հասկանալ որպես ընկերության կոնկրետ աշխատակից, որպես կանոն՝ բաժնի ղեկավար։ Հենց նա է ղեկավարում բիզնեսում տեղի ունեցող իրական գործընթացները։ Դուք պետք է իմանաք, որ որոշակի բիզնես գործընթացի արդյունքների գնահատումըիրականացվում է համապատասխան ֆինանսական ցուցանիշների միջոցով։ Կարևոր է, որ պատասխանատվությունն այս դեպքում ընկալվի որպես ֆինանսական ցուցանիշ կազմող բիզնես գործընթացները կառավարելու պարտավորություն և հնարավորություն։ Վերջինիս համար պատասխանատու է CFD-ն։

Այսպիսով, CFD-ի ընդհանուր ընդունված դասակարգումը, որը կազմում է ֆինանսական գործունեության կառուցվածքը, դառնում է պարզ և թափանցիկ։ Ավելին, սկզբունքորեն նոր տիպի պատասխանատվության կենտրոններ ձևավորելու ցանկությունն ինքնին վերանում է։ Եթե այս ցանկությունը դիտարկենք որպես ինքնուրույն կատեգորիա, ապա այն բավականին անմեղ է։ Սակայն հենց այս պրակտիկան է, որ առաջին հերթին հանգեցնում է նրան, որ կազմակերպությունում ստորաբաժանումների ղեկավարությունը պատասխանատու է տնտեսական պլանի այն ցուցանիշների համար, որոնք նրանք չեն կարող կառավարել։ Միևնույն ժամանակ, ամենակարևոր ֆինանսական արդյունքներն ընդհանրապես մնում են առանց վերահսկողության։

Պետք է նկատի ունենալ, որ պատասխանատվության նման բաշխումն այսպես թե այնպես հանգեցնում է հոգեբանորեն ակնհայտ արդյունքների. եթե չկան կոնկրետ բիզնես գործընթաց կառավարելու իրական հնարավորություններ, և վերագրվում է պատասխանատվություն որոշակի ցուցանիշի համար, ապա. ղեկավարությունը կփորձի ինքնուրույն կառավարել ցուցանիշը, սակայն միայն թղթի վրա։

Եկամուտների կենտրոն

Ֆինանսների և ֆինանսական կառուցվածքի հայեցակարգը եկամտի կենտրոնների հետ սերտորեն կապված կատեգորիաներ են: Նրանք պետք է հասկանալ որպես միավորներ, որոնք պատասխանատու են շուկայում ծառայությունների, ապրանքների իրականացման համար: Նրանք հիմնականում ղեկավարում են վաճառքի գործընթացը, որպեսզի կարողանան ազդելեկամտի համար։ Նրանց հիմնական նպատակն է առավելագույնի հասցնել վաճառվող ապրանքի ծավալը: Հիմնական ցուցանիշները, որոնց վրա այս կամ այն կերպ կարող է ազդել եկամուտների կենտրոնի կողմից կառավարվող վաճառքի բիզնես գործընթացը, վաճառվող ապրանքների տեսականին, գինը և քանակը են։

Մարգինային կառավարում

Այս ստորաբաժանումները հաճախ սահմանում են մարգինալ եկամուտը որպես թիրախ, որպեսզի վաճառքի ծավալը հետապնդելու համար չափազանց մեծ զեղչեր չանեն: Սա չի նշանակում, որ դրանք ինչ-որ կերպ կապված են սահմանային եկամուտների հետ։ Կարևոր է նշել, որ վաճառքի բաժինը կառավարում է սահմանային եկամտի միայն մեկ ասպեկտը՝ բուն եկամուտը: Սա բավարար չէ ձեռնարկության մարժան օպտիմալացնելու համար:

Այս եկամուտը լիովին վերահսկելու համար դուք պետք է կարողանաք ազդել, ի թիվս այլ բաների, գնումների/արտադրության, ինչպես նաև վաճառքի գործընթացի, այլ կերպ ասած՝ ապրանքի ինքնարժեքի վրա: Պետք է տեսնել մեծ պատկերը և մշակել ընդհանուր քաղաքականություն, որը կարող է համակարգել բիզնես գործընթացները։ Սա շահույթի կենտրոնի պարտականությունն է։

Խնդրում ենք տեղյակ լինել, որ եկամտի կենտրոնի ղեկավարությունը ոչ մի դեպքում չի ղեկավարում արտադրության կամ գնման գործընթացը: Սա խոսում է այն մասին, որ դա չի կարող ազդել ապրանքի ինքնարժեքի վրա: «Մարգինալ եկամտի կենտրոն» տերմինի ներդրումից, որպես կանոն, վաճառքի բաժինը վերածվում է դրա։ Այն մնում է եկամտի կենտրոն։ Դա նրա էության մեջ է։

Սակայն այսօր հաճախ կարելի է գտնել մի իրավիճակ, երբ վերագրելովվաճառքի ծառայության մարգինալ եկամուտը որպես ֆինանսական կառուցվածքի թիրախային ցուցիչ, ընկերության ղեկավարությունը հանդարտվում է այս հարցում։ Այսպիսով, հարցը, թե արդյոք արտադրության և գնման բաժինների գործառնությունները համապատասխանում են մարժան առավելագույնի հասցնելու հիմնական նպատակին, մնում է կուլիսներում։

Ավելին քան պարզապես լուսանցք

Նման եկամուտը միշտ չէ, որ համարվում է հիմնական չափանիշը, որը հաշվի է առնվում վաճառքի քաղաքականության ձևավորման գործընթացում։ Շատ ավելի կարևոր կարող են լինել ընդհանուր առմամբ ընկերության զարգացման, ինչպես նաև ռիսկերի նվազեցման նկատառումները։ Օրինակ՝ ցածր մարժան ունեցող ապրանքները կարող են ներառվել տեսականու մեջ՝ մրցակիցներին շուկայից դուրս պահելու համար։ Ընկերությունները երբեմն պարտադիր են դարձնում ամբողջ արտադրանքի գիծը տրամադրելը՝ անկախ յուրաքանչյուր առանձին ապրանքի կողմից առաջացած մարժան (հարկ է ավելացնել, որ դա չի բացառում վաճառքի մանրամասն մոնիտորինգը, ինչպես նաև կառավարումը «քանակ/գին» հարաբերակցության միջոցով):

Ընկերության տեսականին կարող է ներառել համեմատաբար ցածր մարժա ունեցող ապրանքներ՝ տնտեսական պայմանների փոփոխության դեպքում ապահովագրելու ռիսկերը, որոնք հիմնականում կապված են թանկարժեք ապրանքի անկայուն պահանջարկի հետ: Սա նշանակում է, որ որպեսզի եկամտի կենտրոնի աշխատանքը ռազմավարական ծրագրում չկատարվի ընկերության շահերին հակառակ, կառավարիչը պետք է սահմանի լրացուցիչ թիրախներ (դրանք կարելի է անվանել սահմանափակումներ) տեսականու քաղաքականության ոլորտում, ինչպես. ինչպես նաև գնորդների, բաշխման ուղիների, հաճախորդների և այլնի վերաբերյալ քաղաքականություն:

Ծախսերի կենտրոններ

Ֆինանսական-տնտեսական կառուցվածքը ներառում է նաև ծախսերի կենտրոններ։ Դրանք դասակարգվում են երկու տեսակի՝ ոչ ստանդարտացված և ստանդարտ ծախսերի կենտրոններ: Այս բաժանումը կապված է առաջին հերթին նման կենտրոնների կողմից կառավարվող բիզնես գործընթացների հիմնարար տարբերության հետ։ Սա պահանջում է տարբեր տեսակի ֆինանսական գործակիցների օգտագործում՝ կատարողականը լիովին վերահսկելու համար:

Ստանդարտ ծախսեր

Բիզնես գործընթացները, որոնք կառավարվում են ծախսերի ստանդարտ կենտրոնների կողմից, որոնք կազմում են գրեթե ցանկացած ընկերության ֆինանսական կառուցվածքը, բնութագրվում են սպառված ռեսուրսների արտադրանքի և ծավալի միջև փոխհարաբերությամբ: Օրինակ՝ գնումների, արտադրական բաժիններ։ Հարկ է նշել, որ նրանք չեն տնօրինում շահույթն ու եկամուտները։

Այս դեպքում արտադրանքի պահանջվող ծավալը, ինչպես նաև մեկ միավորով ռեսուրսային միջոցների ծախսման նորմերը որոշվում են դրսից։ Նման գերատեսչությունների գործունեության արդյունավետության հիմնական չափանիշներն են համարվում՝ թողարկման հետ կապված պլանավորված առաջադրանքի կատարումը և արտադրանքի կամ աշխատանքի որակի պահանջների կատարումը: Ամենակարևոր կետն այն է, որ աշխատանքների կամ արտադրանքի որակական բնութագրերը սովորաբար ուղղակիորեն կապված են ռեսուրսների սպառման որոշակի նորմերին համապատասխանելու հետ։

Ֆինանսական կառուցվածքի այս տարրի Ռուսաստանի Դաշնության տարածքում ընդհանուր ընդունված սահմանումը, որը հանդես է գալիս որպես միավոր, որի կառավարումը պատասխանատու է պլանով նախատեսված ծախսերի մակարդակին հասնելու համար, սխալ է սահմանում նպատակը. նման միավորի. Դրա նպատակը «ծախսերի մակարդակին հասնելը» չէ և ոչխնայողություն. Խոսքը տրված ծավալով և պարամետրերով թողարկման մասին է։ Իսկ ծախսերի ստանդարտները ոչ այլ ինչ են, քան սահմանափակումներ, որոնց շրջանակներում այս թողարկումը պետք է համապատասխան լինի:

Չստանդարտացված ծախսեր

Ինչպես պարզվեց, ձեռնարկության ֆինանսական կառուցվածքը, բացի նորմալացված ծախսերի կենտրոններից, ներառում է ոչ ստանդարտացված ծախսերի կենտրոններ։ Նրանք կառավարում են այն բիզնես գործընթացները, որոնք ուղղակի կապ չունեն բիզնես գործընթացի կողմից ներածման պահին սպառված ռեսուրսների քանակի և ելքի ընդհանուր գումարների միջև: Աշխատանքի օգտակար արդյունքի և նման ստորաբաժանումների ծախսերի միջև կապի ակնհայտ անորոշությունը, ամեն դեպքում, տպավորություն է ստեղծում, որ այդ ծախսերը կարող են կրճատվել անհրաժեշտության դեպքում՝ ընկերության գործունեության համար ցավագին: Այնուամենայնիվ, մենք պետք է չափազանց զգույշ լինենք մեր գնահատականներում, որպեսզի պատահաբար չկտրենք մեր նստած ճյուղը։

Ստորաբաժանումները պետք է հասկանալ որպես ոչ ստանդարտացված տիպի ծախսային կենտրոններ, որոնք ձևավորվում են բիզնեսի համար կարևոր հատուկ նպատակներին հասնելու համար: Օրինակ՝

Միջոցառման

վիրավորական (ոչ վիրավորական). մրցույթում շահումը՝ շենքի կառուցվածքի զարգացման միավորի համար. հարկային մարմիններից տուգանքներ չկան - հաշվապահության համար;

պայմանների ապահովում սպասարկման ստորաբաժանումներից հիմնական ստորաբաժանումների արդյունավետ աշխատանքի համար;

ոչ ստանդարտ կտոր արտադրանք կամ ծառայությունների համալիր համալիր, որի համաձայն կարևոր դեր է խաղում արդյունքի համապատասխանությունը հաճախորդի կողմից սահմանված պահանջներին։

Շահույթի կենտրոն

ԲԿազմակերպության ֆինանսական կառուցվածքը ներառում է նաև շահույթի կենտրոն։ Հենց նա է կառավարում փոխկապակցված բիզնես գործընթացների շղթան։ Այն առաջացնում է շահույթ: Քանի որ անհրաժեշտ է հասկանալ ծախսերի և եկամուտների միջև տարբերությունը, կարևոր է, որ համապատասխան կենտրոնը կարողանա վերահսկել և՛ վաճառքի բիզնես գործընթացը, որը եկամուտ է ստեղծում, և՛ բիզնես գործընթացները, որոնք կապված են միավորի ծախսերի հետ. գնումներ, ներառյալ աղբյուրը, արտադրությունը և այլն:. Քննարկվող գործունեության առանձնահատկությունները լիարժեք հասկանալու համար պետք է նկատի ունենալ, որ ֆինանսական կառուցվածքի ներկայացված բաղադրիչը հիմնականում պատասխանատու է ամբողջ շղթայի աշխատանքի օպտիմալացման և համակարգման համար, որը ձևավորվում է նրա ենթակա բիզնես գործընթացներից:

Սա նշանակում է, որ իր գործառույթներն իրականացնելու համար շահույթի կենտրոնը պետք է ունենա բավականին բարձր ինքնավարություն՝ գործունեության համար անհրաժեշտ ռեսուրսների և ծախսերի որոշման, ինչպես նաև վաճառքի քաղաքականության իրականացման առումով։ Հարկ է նշել, որ ամեն դեպքում, ստորաբաժանումը պետք է կարողանա ինքնուրույն գործունեություն ծավալել շուկայում թե՛ առքուվաճառքի, թե՛ գնումների, պատասխանատու լինել արտադրության ռացիոնալացման համար և այլն։

Միևնույն ժամանակ, յուրաքանչյուր կոնկրետ իրավիճակում սկզբունքորեն կարևոր է հավասարակշռություն գտնել շահույթի կենտրոնի աշխատանքը ընդհանուր ընկերության ռազմավարության հետ համակարգելու անհրաժեշտության, ինչպես նաև անկախության մակարդակի միջև: դա անհրաժեշտ է շահույթը կառավարելու համար: Եթե կենտրոնի գործունեությունը չափազանց կանոնակարգված է կամ այն հնարավորություն չունի դուրս գալ ընկերության արտաքին շուկա (օրինակ՝ մատակարարում է.իր արտադրանքը միայն ընկերության ստորաբաժանումների համար), այնուհետև նրա ղեկավարությունը կփորձի հասնել ցանկալի ցուցանիշներին կառույցի համար անընդունելի ձևերով:

Ներդրումային կենտրոն

Ֆինանսական կառուցվածքի ձևավորման գործընթացում կարևոր դեր է խաղում ներդրումային կենտրոնի ստեղծումը։ Նա ունի լիազորություններ՝ կապված ոչ միայն ծախսերի և եկամուտների անկախ կառավարման, այլ նաև իր տրամադրության տակ գտնվող կապիտալի օգտագործման հետ։ Այսինքն՝ դա գրեթե անկախ բիզնես է։ Որպես կանոն, սեփականատերը շատ պատրաստակամորեն չի պատվիրակում նման լիազորություններ։ Ֆինանսական արդյունքի կառուցվածքի ներկայացված տարրը կիրառվում է խոշորագույն հոլդինգների տնտեսական ընկերություններում, որոնք մշակված են լուրջ մասնագետների կողմից։ Հարկ է նշել, որ դրանց օգտագործումը չի ուղեկցվում ակնհայտ թերություններով և սխալներով։

Սեփականատերերը պետք է հաշվի առնեն, որ երկարաժամկետ հեռանկարում ներդրումային կենտրոնների արդյունավետության մոնիտորինգն այնքան էլ պարզ խնդիր չէ, որքան կարող է թվալ առաջին հայացքից։ Ժամանակակից գրականության մեջ նշվում է ROI ցուցանիշը, որը երբեմն լրացվում է EVA-ով։ Իրականում նման բիզնեսը հոլդինգի մի մասն է, և այդ կապը պետք է արտահայտվի լրացուցիչ սահմանված նպատակների, սահմանափակումների, պայմանների օգնությամբ, որոնք նախատեսված են գերատեսչության ռազմավարությունը ընկերության ընդհանուր ռազմավարությանը համապատասխանեցնելու համար։

Միայն ֆինանսական ցուցանիշներով սահմանափակվելու փորձը, որպես կանոն, հանգեցնում է լուրջ խնդիրների, որոնք առաջանում են ընդամենը մի քանի տարվա ընթացքում։ Փաստն այն է, որ այս ցուցանիշներն ունեն զգալի թերություններ, որոնք գործում են որպես կառավարման մոտիվացիայի գործիքներ։բաժանումներ. Հարկ է նշել, որ կարճաժամկետ հեռանկարում միշտ կան ցուցանիշների արտաքին բարելավման շատ պարզ մեթոդներ, որոնք բացասաբար են անդրադառնում բիզնեսի երկարաժամկետ հեռանկարների վրա։

Եզրակացություն

Այսպիսով, մենք ուսումնասիրեցինք ֆինանսական վերլուծության կառուցվածքը, ժամանակակից ընկերություններում գործող պատասխանատվության կենտրոնների գործունեությունն ու գործունեության սկզբունքները, ինչպես նաև դրանց ձևավորման աղբյուրները։ Եզրափակելով, հարկ է նշել, որ CFD-ն որոշիչ դեր է խաղում բյուջետային գործընթացում։ Յուրաքանչյուր կենտրոնի ֆինանսական միջոցների կառուցվածքը ձևավորող երկու կուսակցություն կա։

Այսպիսով, ընկերության ղեկավարությունը որոշակի թիրախներ է սահմանում ըստ պատասխանատվության կենտրոնի տեսակի (մի տեսակ բյուջետային շրջանակ), ինչպես նաև հենց կենտրոնը, որը զբաղվում է գործողությունների պլանների հիման վրա մանրամասն բյուջեի ձևավորմամբ։ Հավելենք, որ վերջիններս ապահովում են որոշակի նպատակների իրագործումը (այսինքն՝ շրջանակը լրացնում են բովանդակությամբ):

Ընկերության ստորաբաժանումներն իրենք, որոնք կազմում են ֆինանսական աղբյուրների կառուցվածքը, խորը գիտելիքներ ունեն սեփական գործունեության մասին։ Նրանք պետք է հնարավորինս մասնակցեն հետագա գործունեության պլանավորմանը։ Մեկ անգամ ևս նպատակահարմար է կենտրոնանալ այն փաստի վրա, որ բյուջետավորումը գործնականում պետք է ընկալվի որպես կառավարման գործիք: Այնպես որ, բյուջեի ստեղծման պաշտոնական մոտեցումն անընդունելի է երկու կողմից էլ։

Բյուջեների ձևավորումից արժե խուսափել նաև նախորդ ժամանակաշրջանի թվերը՝ բազմապատկված որոշ նվազող կամ աճող գործակցով։ Անհրաժեշտ է, որ այս բովանդակությունը ստեղծվի հիման վրամիավորի պլանավորված աշխատանքը, դրա ծավալները, կոնկրետ գործողությունները, արտադրանքի արտադրանքը, ռեսուրսների պահանջները, ինչպես նաև արտադրանքի որակական բնութագրերի պահանջները: